مکانیسم های روانشناختی رهبری تحول آفرین

2024 نویسنده: Harry Day | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 15:44

رهبری تحول آفرین از نظریه انسان بزرگ (در نوشته های لائوتزو ، کنفوسیوس ، ارسطو ، افلاطون و دیگر نویسندگان باستانی ذکر شده است). این نظریه بصورت علمی در نظریه صفات تجسم یافته است که از آثار تی.کارلایل و اف.گالتون نشأت می گیرد.

ماهیت این نظریه ها در اصل منحصر به فرد بودن رهبر و ویژگی های ذاتی رهبری نهفته است. یک رهبر را نمی توان تربیت کرد و تشکیل داد ؛ یک رهبر فقط می تواند متولد شود. بنابراین ، این نظریه در یافتن و مطالعه مجموعه خاصی از ویژگیهای ذاتی در یک رهبر م developmentثر ، توسعه بیشتری یافت.

با این حال ، نظریه صفات یک شاخه دیگر را تشکیل داده است - نظریه رهبری کاریزماتیک. در چارچوب این نظریه ، فقط در مورد یک ویژگی صحبت شد ، که باعث می شود رهبر از شخص خارج شود - کاریزما. این مفهوم در کتاب مقدس ذکر شده است. درک سنتی از این اصطلاح فرض می کرد که فرد سرنوشتی برای رهبری دارد و بنابراین "از بالا" دارای ویژگی های منحصر به فردی است که به او در اجرای مأموریت کمک می کند.

این مفهوم برای اولین بار توسط Max Weber به کاربری علمی ارائه شد. از نظر وبر ، "کاریزما" را باید به عنوان کیفیتی که خداوند عطا کرده نامید. به لطف اوست که شخص از نظر دیگران دارای ویژگیهای فراطبیعی است. طبق نظر وبر ، اطاعت می تواند ناشی از ملاحظات عقلانی ، عادت یا دلسوزی شخصی باشد. از این رو ، به ترتیب ، سه نوع رهبری متمایز می شوند: منطقی ، سنتی و کاریزماتیک [21].

پس از کار وبر ، تحقیقات در مورد مفهوم کاریزما ادامه یافت. مفاهیم دینی عجیب و غریب کاریزما نیز ظاهر شد [3]. مطالعاتی در مورد پیامدهای منفی و مکانیسم های روان رنجور استفاده از کاریزما انجام شده است [8]. سرانجام ، بسیاری از جامعه شناسان سعی کرده اند معنی کاریزما را در زندگی جامعه تعیین کنند [11؛ 22]. با این وجود ، در تمام این مدت ، کاریزما همچنان یک مفهوم انتزاعی بود که با چیزی ماوراء طبیعی ارتباط داشت و خود را به توجیه علمی روشنی نمی رساند.

دوران جدیدی با ژان بلوندل آغاز شد که از وبر به دلیل عدم شکستن از ریشه های مذهبی کاریزما انتقاد کرد. کاریزما ، به گفته بلوندل ، کیفیتی است که می توانید خودتان ایجاد کنید.

علاوه بر این ، مفهوم کاریزمای ساختگی ظاهر می شود [13] ، که این کیفیت را در نظر افراد موضوعی به عنوان یک تصویر ساده در نظر می گیرد ، نه یک کیفیت شخصی واقعی پر از محتوای عرفانی. بسیاری از نویسندگان در مورد چگونگی ایجاد جذابیت از طریق آموزش صحبت کرده اند.

بنابراین ، کاریزما به دسته ای از پدیده ها منتقل شده است که با تجزیه و تحلیل رفتار و ویژگیهای شخصی کاریزماتیک ها می توان آنها را به صورت عینی توصیف کرد (یکی از این توصیفات را می توان ، برای مثال ، در نظریه رابرت هاوس [18] یافت).

نظریه رهبری تحول آفرین

برای اولین بار اصطلاح "رهبری تحول آفرین" توسط J. V. داونتون (J. V. Downton، 1973). با این حال ، این مفهوم توسط جیمز مک گرگور برنز ، در کتاب "رهبری" خود در سال 1978 توسعه یافت. به گفته J. M. برنز ، رهبری تحول آفرین مجموعه ای از ویژگیهای شخصیتی خاص نیست ، بلکه فرآیندی است که در آن رهبر و پیرو با تعامل متقابل ، یکدیگر را به سطح بالاتری از انگیزه و رشد فردی / اخلاقی می رسانند. برای این کار ، رهبران به بالاترین آرمانها و ارزشهای مردم روی می آورند و آنها را نیز در عمل به کار می گیرند.

J. M. برنز ، در واقع ، اولین کسی بود که اشاره کرد که رهبری واقعی نه تنها تغییراتی را در محیط خارجی ایجاد می کند و به شما امکان می دهد به اهداف خاصی برسید ، بلکه شخصیت افرادی را که در این فرایند دخیل هستند نیز تغییر می دهد.

برنارد باس ، پیرو برنز ، رهبری را در زمینه چگونگی تأثیر یک رهبر تحول بر پیروان بررسی کرد. او سه روش برای چنین نفوذی را شناسایی کرد: افزایش آگاهی پیروان از ارزش کار. تمرکز توجه پیروان بر اهداف گروه ، به جای منافع شخصی آنها ؛ فعال سازی نیازهای بالاترین سطح

برخلاف J. M. برنز ، که بالاترین ارزشها را در ارتباط ناگسستنی با شخصیت رهبر می دانست ، B. Bass این وضعیت را به عنوان چیزی غیراخلاقی تلقی کرد ، بنابراین مسئله اخلاق رهبری را مطرح کرد.

رهبری تحول گرا شامل چهار جزء اصلی است [6]:

1. کاریزما و نفوذ ایده آل شده. این میزان جذابیت رفتار رهبر است که طبق آن پیروان با او همذات پنداری می کنند. یک رهبر کاریزماتیک با استفاده از حالت ها و حرکات خاص اعتماد به نفس خود را نشان می دهد و بنابراین به سطح احساسی ادراک کمک می کند. اجرای چنین رفتاری در صورتی امکان پذیر است که خود رهبر دارای ارزشها و آرمانهای خاصی باشد که از آنها پیروی می کند ، که در هر یک از اقدامات خود نشان می دهد.
2. انگیزه الهام بخش. این درجه ای است که یک رهبر بینش خود را به گونه ای به پیروان خود الهام می بخشد. رهبران آنها را با تعیین استانداردهای رفتاری بالاتر ، بیان مفهوم وظیفه و انتظارات خوش بینانه در مورد اتمام آنها ، به چالش می کشند.
3. تحریک فکری رهبر کارکنان را تشویق می کند تا از تخیل خود استفاده کنند ، برای خود فکر کنند و به دنبال راه های خلاقانه جدیدی برای حل مشکلات مشترک باشند. با کمک یک چشم انداز ، او تصویری کلی و چارچوبی را به پیروان منتقل می کند که در آن تک تک افراد فعالیتهای خود را انجام خواهند داد.
4. رویکرد فردی. این درجه ای است که یک رهبر به نیازها ، خواسته ها و ارزش های هر فرد گوش می دهد. رهبر همچنین مشارکت هر فرد در امر مشترک را تشخیص داده و پاداش می دهد.

رفتار یک رهبر دارای احساسات و احساسات گوناگونی است. به طور خاص ، فرآیند ایجاد انگیزه با اشتیاق ، خوش بینی و هیجان مشخص می شود. برای نفوذ ایده آل - عزم ، اعتماد به نفس و غرور ؛ برای تحریک فکری - دوست نداشتن ، چالش و عصبانیت ؛ برای یک رویکرد فردی - همدردی ، مراقبت و عشق [8]. رهبران تحول آفرین می توانند از احساسات مثبت و منفی برای تحت تأثیر قرار دادن پیروان برای غلبه بر علایق شخصی خود و ایجاد انگیزه برای کار در جهت خیر گروه استفاده کنند. بر اساس نتایج تحقیقات ، رهبران تحول گرا احساسات مثبت بیشتری نسبت به احساسات غیر تحول آفرین نشان می دهند [5؛ 12].

در رهبری تحول آفرین توجه زیادی به آگاهی می شود. ذهن آگاهی باید از احساسات ، اعمال و افکار رهبر از یک سو و از سوی دیگر واکنش پیروان به رفتار رهبر مربوط شود. با افزایش آگاهی ، انگیزه رهبر و همچنین توانایی او برای تأثیرگذاری بر دیگران افزایش می یابد. این به این دلیل است که با افزایش آگاهی ، تصور واضح تری به وجود می آید: رهبر ، با آگاهی از نیازهای خود و دیگران ، می تواند آن دسته از راههای عملی را انتخاب کند که مستقیماً منجر به ارضای این نیازها شود.

وقتی از ویژگی های یک رهبر سوال می شود ، مجموعه زیر ارائه می شود: رهبر باید خودش از ایده خود الهام گرفته و آن را نشان دهد. رهبر باید با خود ، جهان و افراد اطراف خود در ارتباط باشد. رهبر باید یک چشم انداز داشته باشد و آن را با اشتیاق و احساس منتقل کند ، که به او امکان می دهد منطق شخص را دور زده و مستقیماً با "قلب" او صحبت کند. رهبر باید به هر فرد توجه کند. رهبر باید به چیزهای جدید باز باشد.

رفتار یک رهبر تحول آفرین به شرح زیر است: چشم انداز آینده را توسعه داده و به اشتراک بگذارید. بدنبال راهی برای دستیابی به حداکثر نتیجه با استفاده از توانایی های افراد ؛ مراقبت و احترام نشان می دهد ؛ برای توسعه خود و توسعه پیروان سرمایه گذاری می کند. فرهنگ همکاری را توسعه می دهد ؛ به دیگران قدرت می دهد تا رهبری خود را نشان دهند ؛ ایجاد روابط قابل اعتماد ؛ تمرکز بر بالاترین مقادیر ؛ نشان دهید آنچه مهم ، درست ، زیبا است ؛ بیشترین سود را برای بیشترین تعداد افراد بدست می آورد. به تناسب بین ارزشهای شخصی و ارزشهای پیروان دست می یابد.

سایر خصوصیات یک رهبر اغلب برجسته می شود ، اما در اینجا مشخص است که این توصیه ها کاملاً انتزاعی هستند. متداول ترین ابزار برای ارزیابی رهبری تحول گرا ، پرسشنامه رهبری چند عاملی (MLQ) است. با این حال ، بسیاری از گزینه های ارزیابی دیگر وجود دارد.

مکانیسم های رهبری تحول آفرین

در این مقاله ، ما سعی خواهیم کرد مکانیسم های روانی و تا حدی فیزیولوژیکی رهبری تحول آفرین و کاریزماتیک را ترسیم کنیم. بدین منظور ، ما فرآیند رهبری تحول آفرین را از دو جهت در نظر خواهیم گرفت: از طرف تعامل رهبر و پیرو. از طرف شخصیت رهبر

مکانیسم های تأثیرگذاری رهبر بر پیروان.

احساسات نقش اساسی در رهبری تحول آفرین دارند. ابراز قانع کننده احساسات مثبت در فرآیند ارتباط به انتقال اطلاعات در مورد احتمال زیاد رسیدن به هدف کمک می کند [9؛ 10] و افزایش اعتماد پیروان در دستیابی به شاخص های مورد انتظار [20؛ 23]. اعتماد به نفس همچنین می تواند بر آمادگی روانی پیروان تأثیر بگذارد ، که مشخص کننده منابع فیزیکی ، عاطفی و روانی موجود برای انجام کار است [15؛ 18].

پیروان به احساسات مثبت رهبران پاسخ مثبت می دهند [6؛ 7؛ 10]. تأثیر احساسات رهبران بر واکنشهای احساسی پیروان را می توان با آلودگی احساسی توضیح داد [10؛ نوزده ؛ 23] و هیجان [16؛ 23].

پیروان احساسات مثبت بیشتری را تجربه می کنند ، به احتمال زیاد از طریق آلودگی احساسی هنگامی که یک حالت احساسی را در سطح ناخودآگاه درک می کنند [6؛ 10؛ شانزده]. به ویژه ، هنگامی که رهبران هنگام نشان دادن رویکرد فردی نسبت به پیروان ، همدلی و نگرانی خود را ابراز می کنند ، پیروان آنها به سطح بالایی از ایمنی روانی و وابستگی عاطفی به رهبر توجه می کنند [6].

این دو سبک ممکن از رفتار رهبر را معرفی می کند.

1. طنین انداز ، زمانی که دو نفر (یا گروهی از افراد) با یک موج احساسی یکسان تنظیم شده اند ، یعنی. احساس هماهنگ بودن

2. وقتی دو نفر یا گروهی از افراد دائماً احساس ناراحتی می کنند ، ناسازگار است.

ما در حال حاضر در آثار جامعه شناسان بزرگ گوستاو لو بون و گابریل تارد به فرایندهای عفونت روانی اشاره می کنیم. اولین مورد همه فرایندهای اجتماعی را با تأثیر عفونت روانی از پیش تعیین کرد و دومی با نظریه تقلید.

نظریه ژان گابریل تارد مبتنی بر انتقال مستقیم اطلاعات از ذهن یک شخص به شخص دیگر بود. در میان فرآیندهای اصلی اجتماعی ، او تقلید را مشخص کرد. او با نظریه تقلید ، انواع تعاملات بین فردی و جمعی را توضیح داد. رفتار گروهی Tarde به عنوان هیپنوتیزم بسیاری از افراد بر اساس تقلید ، و خود این رفتار - به عنوان یکی از اشکال شبنم پرستی تعبیر شد.

گوستاو لو بون ایده هایی مشابه ایده های جی. تاخیر او به دلایل متعددی گونه شناسی رهبران را ایجاد کرد.

1. بر اساس ماهیت موقت نفوذ: رهبران و رهبران پرانرژی کوتاه مدت که قادر به تأثیر قوی ، پایدار و مداوم هستند.
2. آنها با استفاده از نفوذ ، از: ادعا (یک جمله کوتاه بدون شواهد و استدلال) ، تکرار (اغلب همان ادعا) و عفونت (یکی از تجلیات تقلید است) استفاده می کنند.
3. با "نوع" جذابیت: به دست آمده (مرتبط با نام ، ثروت ، شهرت) ، شخصی (جذابیت جادویی) و مرتبط با موفقیت [1].

او جمعیت را مورد مطالعه قرار داد و استدلال کرد که یک هوش جمعی ویژه در آن شکل می گیرد ، که به دلیل سه مکانیزم ناشناسی ، عفونت و پیشنهاد پذیری رخ می دهد. دو مورد آخر مورد توجه ما هستند: عفونت و پیشنهاد پذیری. او با عفونت ، گسترش حالات روانی برخی از افراد به دیگران را درک کرد. پیشنهاد پذیری درک غیر انتقادی از اقدامات خاص است. بنابراین ، تشکیل جمعیت و سایر فرایندهای اجتماعی با هیپنوتیزم کردن افراد توضیح داده شد.

احکامی که Zh. G. تارد و جی.لو بون بیشتر توصیفی است تا تجربی. فرآیند هیپنوتیزم توجیه مادی خود را در آثار نویسندگان روسی مانند I. P. پاولوف ، V. M. بختیرف ، K. I. پلاتونوف ، A. A. اوختومسکی و همکاران. در آثار خود ، هیپنوتیزم به عنوان ایجاد تمرکز پایدار تحریک (غالب) در مغز ، در برابر پس زمینه مهار عمومی ، شناخته شد. حالت بازدارنده از یک سو به حالت گذرا بین خواب و بیداری دلالت دارد و از سوی دیگر ، عدم وجود یک عامل حیاتی ، یعنی فردی که در حالت هیپنوتیزم قرار دارد ، اطلاعاتی که از هیپنوتیزم کننده دریافت می شود را به طور انتقادی ارزیابی نمی کند (مگر اینکه ، البته ، بر علایق اولیه او تأثیر بگذارد). بنابراین ، معمولاً پیشنهادی که نیازهای فرد را برآورده کند ، پذیرفته و مورد حمایت قرار می گیرد. اکثر تحقیقات مدرن بر روی مغز در طول هیپنوتیزم از این پیشنهاد پاولوف مبنی بر اینکه هیپنوتیزم حالت میانی بین خواب و بیداری است پشتیبانی می کند.

از سوی دیگر ، I. Bernheim ، بنیانگذار تمام جهت مدرن هیپنوتیزم ، استدلال کرد که برای اجرای پیشنهاد نیازی به غوطه ور کردن فرد در حالت توصیف شده نیست ، اما این حالت این یا آن پیشنهاد را بیشتر می کند برای مشتری موثر و قابل قبول است.

حال بیایید ببینیم وظیفه دولت که ما آنقدر فضای خود را به آن اختصاص داده ایم چیست و نحوه ارتباط آن با رهبری تحول آفرین را بیابیم. این حالت شامل نسبت فرآیندهای تحریک و مهار در قشر و ناحیه زیر قشری است. اولی مسئول تفکر منطقی است ، دومی مسئول احساسات ماست. وظیفه فعال سازی حالت هیپنوتیزم خاموش کردن انتقاد و تفکر منطقی است. برای این منظور ، شخص واقعاً می تواند در یک نیمه خواب غوطه ور شود ، اما شما می توانید از روش های دیگر استفاده کنید ، به عنوان مثال ، برای برانگیختن این یا آن حالت احساسی در او. همانطور که می دانید ، حجم آگاهی / توجه ما محدود است و احساسات نیز بخشی از این حجم را می گیرند. هرچه حجم آگاهی بیشتر به سمت اشیاء و فرایندهای اضافی برود ، کمتر برای انتقاد و پیشنهاد پذیرفته می شود.

ما می توانیم این موضوع را با یک مثال نشان دهیم. فرض کنید یک بیمار به تازگی نتایج آزمایش را به پزشک خود داده است و منتظر تشخیص از وی است. این تشخیص برای او یک معنی کشنده دارد - چند کلمه بعدی پزشک می تواند سرنوشت او را تعیین کند. دکتر می گوید همه چیز خوب است ، بیمار آرام می شود و با آرامش به خانه برمی گردد. این پیشنهاد بود. از این گذشته ، بیمار هرگز برای لحظه ای در آنچه پزشک گفته بود شک نکرد. و احمقانه خواهد بود که در این شرایط اعتماد نکنیم. علاوه بر این ، بیمار نیازی به اتاناسیون یا انجام سایر عمل ها ندارد. فقط کافی است فردی باشید که بیمار نظر او را به عنوان متخصص دارد. شگفت انگیزترین چیز این است که اگر پزشک تشخیص ناموفق را اعلام کرد و در همان زمان اشتباه کرد ، ممکن است بیمار علائمی داشته باشد که قبلاً وجود نداشت ، که این نیز یک ویژگی پیشنهادی است و بر اساس مکانیسم های فیزیولوژیکی خاصی است که ما انجام خواهیم داد. اینجا در نظر نگیرید فقط باید گفت که در لحظه اعلام تشخیص ، ایده ای در سر فرد قرار می گیرد ، یک ایده غالب ایجاد می شود ، که تمام افکار ، اقدامات و احساسات بیمار را به خود جلب می کند ، که منجر به اجرای این ایده می شود.

بنابراین ، برای پیشنهاد ، اعتماد کافی ، ایمان به تخصص شخص دیگر و برانگیختگی احساسی قوی کافی بود.

اکنون برای خوانندگان کاملاً روشن خواهد شد که چگونه رهبری تحول آفرین ، که در آن تأکید اصلی بر ایجاد روابط اعتماد ، ایجاد چشم انداز (غالب) و کاریزمای رهبر است ، با فرایندهای هیپنوتیزم مرتبط است.

مفهوم دیگری که تأثیر رهبر تحول آفرین بر پیروان را توضیح می دهد ، نظریه یادگیری اجتماعی است که نماینده اصلی آن آلبرت بندورا است. نظریه یادگیری اجتماعی بیان می کند که یک ارگانیسم می تواند نه تنها از طریق شرطی سازی کلاسیک یا عملی ، بلکه از طریق تقلید معمولی نیز یاد بگیرد.از نظر فیزیولوژیکی ، تقلید با وجود نورون های آینه ای تعیین می شود ، که عملکرد تشخیص و درک رفتار افراد دیگر را درک می کند. علاوه بر این ، مطابق با مفهوم A. Bandura ، فرد نیازی به دریافت تقویت برای یک عمل تقلیدی ندارد ، برعکس ، انجام چنین عملی به خودی خود می تواند به عنوان تقویت کننده عمل کند و در آینده به طور خودکار انجام شود. از این رو اهمیت رهبری با مثال در رهبری تحول آفرین.

فرایندهای تقلید و پیشنهاد کاملاً مشابه هستند ، در واقع ، مدل رفتار ارائه شده توسط شخص دیگری به تنهایی به عنوان یک پیشنهاد عمل می کند. بنابراین ، کیفیت مدل در هر دو مورد یکسان است - مدل باید روشن ، غیر معمول ، جذاب باشد و رفتار قابل توجهی از خود نشان دهد. این خصوصیات توسط خود A. Bandura ارائه شده است.

مکانیسم های توسعه رهبری

توجه زیادی در رهبری تحول آفرین به ذهن آگاهی داده می شود. رهبر باید احساسات ، نیازها ، انگیزه ها ، افکار ، رفتار و ویژگیهای مشابه ذاتی پیروان را در حوزه آگاهی قرار دهد. یک رهبر باید دیدگاه خود را بر اساس نیازهای خود و دیگران بیان کند. بنابراین ، یک رهبر ملزم به آگاهی واضح از فرایندهای ذهنی خود و به ویژه از وضعیت عاطفی است (به هر حال ، از طریق احساسات است که نیازهای ما نیز آشکار می شود). بنابراین ، رهبران یا خود به خود احساساتی را که نشان می دهند تجربه می کنند [2؛ 6؛ 9] ، یا ایجاد و نشان دادن احساسات مربوطه [20]. به عبارت دیگر ، رهبران احساسات و / یا بیان خود را کنترل می کنند ، یعنی کار احساسی انجام می دهند [7؛ چهارده].

نظریه هوش هیجانی جان مایر و پیتر سولووی ، که بعداً توسط گلمن دانیل توسعه یافت ، به وضوح چهره یک رهبر در این زمینه را توصیف می کند.

مفهوم هوش هیجانی بر اساس وجود مناطقی در مغز است که به طور کلی مغز احساسی (سیستم لیمبیک) نامیده می شود. مغز عاطفی مسئول بیان احساسات و حافظه ما است. بنابراین ، در طول حفظ ، هیپوکامپ (یکی از مناطق مغز عاطفی) اطلاعات حسی را با حالت عاطفی پیوند می دهد و با ارائه بعدی اطلاعات حسی مشابه ، واکنش احساسی که قبلاً به تصویر کشیده شده است ، ایجاد می شود.

به گفته نویسندگان نظریه ، به عنوان مثال ، شهود انسان بر اساس این فرایندها است. فردی که خود را در موقعیت جدیدی می بیند ، می تواند آن را از نظر منطقی مطلوب ارزیابی کند ، اما یک نظریه خلاف آن را نشان می دهد. این به این دلیل است که این وضعیت جدید شبیه وضعیت مشابه در گذشته است ، که منجر به نتیجه بدی شد و اکنون خود را احساس می کند ، در حالی که ممکن است فرد از این ارتباط آگاه نباشد. بنابراین ، با ایجاد اعتماد به نفس ، فرد شهود را توسعه می دهد و این فرصت را دارد که پیشاپیش از موقعیت های نامطلوب اجتناب کند.

با این حال ، هوش هیجانی چیزی متفاوت و بیشتر از مغز احساسی است و بیشتر شامل کل عملکرد مغز می شود. بنابراین ، دانیل گلمن م componentsلفه های زیر را در هوش هیجانی مشخص می کند: شناخت خود و احساسات خود. توانایی مدیریت خود و احساسات خود ؛ توانایی درک احساسات و خواسته های افراد دیگر ؛ توانایی مدیریت احساسات و خواسته های افراد دیگر.

این ویژگیها بیشتر نشان دهنده نیاز به استفاده بیشتر از کار یکپارچه مغز و بخش منطقی آن است. فرد باید واکنشهای بدنی ، عاطفی و فیزیولوژیکی خود را که معمولاً متوجه آن نمی شود ، به سطح آگاهانه منتقل کند. رهبر همچنین باید ویژگی های خارجی خاصی را که دیگران نشان می دهند با یک حالت احساسی خاص مرتبط کند.

س questionال این است که آیا اصلاً می توان ویژگی های توصیف شده را در خود پرورش داد و اگر چنین است ،انجام آن چقدر دشوار است و مکانیسم آن چیست.

باید گفت که در حال حاضر هیچ روش واحدی برای توسعه مستقیم هوش هیجانی وجود ندارد. تعداد بسیار زیادی از آموزش های مختلف برگزار می شود ، اما به عنوان یک قاعده ، آنها دلالت بر توجیه روشنی برای ارتباط بین تمرینات مورد استفاده و مفهوم هوش هیجانی ندارند. با این حال ، نویسنده می خواهد به یکی از زمینه هایی اشاره کند که می تواند اهداف توسعه هوش هیجانی را برآورده کند - این درمان گشتالت است.

با انجام اقدامات بعدی ، ماهیت درمان گشتالت فقط به آگاهی از احساسات و نیازهای آنها کاهش می یابد. در فرآیند درمان گشتالت ، حالت همخوانی حاصل می شود - زمانی که آنچه می گوییم و انجام می دهیم مستقیماً با آنچه می خواهیم و احساس می کنیم مطابقت داشته باشد.

همخوانی مستقیماً با مفاهیم عمل سطحی و عمیق در رهبری ارتباط دارد. احساساتی که یک رهبر در واقعیت تجربه می کند ممکن است با آنچه می خواهد به پیروان خود نشان دهد متفاوت باشد [16]. در این مورد ، رهبر احساساتی را که تجربه می کند سرکوب می کند و احساساتی را که مناسب می داند تقلید می کند [14]. به عنوان مثال ، یک رهبر می تواند شور و شوق را بدون تجربه آن نشان دهد ، یا احساسات درونی خود را تغییر داده و با احساسات مربوط "هماهنگ" شود [7؛ هشت].

عمل سطحی به فرایند مدل سازی یک احساس قابل مشاهده اشاره می کند که رهبر در واقع آن را تجربه نمی کند. به گفته A. Ya. Chebykin ، کارگران معمولاً عمل سطحی را با نتایج نامطلوب کار مرتبط می دانند. بیشتر اوقات با وظیفه ارتباط منفی دارد ، احتمالاً به این دلیل که "کارگران سطحی" منابع شناختی محدودی برای حل کار دارند. با توجه به نظریه حفاظت از منابع (S. E. Hobfoll، 1989) ، در فرآیند خدمت ، اقدام سطحی منابع شناختی ارزشمندی را برای نظارت مداوم بر خود و اصلاح خود صرف می کند.

در مقابل ، عمل عمیق با نتایج کار دلخواه همراه است. این ممکن است به دلیل پاسخ مثبت مشتری به خدمات کارمندی باشد که به این شکل از کار احساسی پایبند است. این به او این امکان را می دهد تا در فرآیند خدمات ، منابع شناختی بیشتری تولید کند تا مصرف [7]. رابطه مثبتی بین فرآیند اقدام عمیق و رضایت شغلی در میان "بازیگران اقدام عمیق" وجود دارد که احساس می کنند در کار اصالت دارند ، که به یک تجربه کاری "دلپذیر" کمک می کند [9].

به زبان ساده ، با یک عمل سطحی (ناهماهنگ) ، مقدار زیادی انرژی ذهنی و گاه فیزیکی به مبارزه داخلی بین احساسات واقعی و احساسات نشان داده می شود. در صورت اقدام عمیق (متجانس) ، برعکس ، احساسات خود به عنوان یک منبع انرژی عمل می کنند ، که به یک کانال واحد هدایت می شود.

البته ، این حالت بلافاصله به دست نمی آید ، درمان گشتالت در دسته انواع طولانی مدت روان درمانی قرار می گیرد ، بنابراین ، ورزش می تواند سالها طول بکشد. با این حال ، ما در حال حاضر در مورد افراد روان رنجور صحبت می کنیم ، که درک احساسات آنها و احساسات دیگران در ابتدا کار دشواری است. برای افرادی که کاملاً سالم هستند ، چنین مشکلاتی نباید وجود داشته باشد.

با توجه به مکانیسم توسعه آگاهی در درمان گشتالت ، لازم است به نکات اصلی توجه شود. درک احساسات از طریق پیوند مداوم احساسات بدنی ، حالات احساسی و درک شناختی فرد حاصل می شود. این کار با کمک تغییرات مختلف س "ال "چه احساسی دارید؟" / "وقتی این را می گویید در بدن شما چه احساسی دارید؟" به تدریج ، فرد یاد می گیرد که سایه های ظریف تر احساسات خود را تشخیص دهد. او یاد می گیرد که احساسات خود را نامگذاری کند و از این طریق آنها را متمایز کند. سرانجام ، او از طریق ارتباط کلمات و احساسات بدنی یاد می گیرد که احساسات فعلی را درک کند.

این مفهوم بر اساس این واقعیت است که شخص یاد می گیرد با تعیین احساسات جسمانی به نام یک احساس خاص ، احساسات خود را در فرآیند هستی شناسی تشخیص دهد و درک کند.

با تعریف احساسات و نیازها ، به فرد آموزش داده می شود تا هدف مورد نیاز خود را تعیین کند ، به عنوان مثال. اساساً چشم انداز را شکل می دهددر پایان ، آنها با شخص روی تحقق احساس کار می کنند (به عنوان مثال ، ممکن است از او خواسته شود که عصبانیت خود را درست در موقعیت مشاوره ابراز کند). با این حال ، یک فرد نه تنها احساس خود را ابراز می کند ، بلکه یاد می گیرد که آن را به طور مثر درک کند (هنگامی که شخص عصبانیت خود را به طور کامل ابراز کرد ، ممکن است از او س askedال شود که چگونه می تواند عصبانیت خود را به گونه ای دیگر ، به طور م expressثرتر بیان کند). در پایان ، مشتری تجربه به دست آمده در طول جلسه را ادغام می کند و می تواند آن را به موقعیت های دیگر منتقل کند.

بنابراین ، فرد معمولاً تکه تکه شده ، همسان و یکپارچه تر می شود. اگر قبلاً ، کلمات او نمی توانستند احساسات او را منعکس کنند ، و اقدامات او با نیازهای او مطابقت نداشت ، که به نوبه خود اثری در جلوه های بیرونی او برجای گذاشت ، اکنون او می تواند تمام انرژی خود را به اجرای یک کار مشخص مشخص هدایت کند.

پاسخ به این س ofال که چگونه این امر باید بر تعامل رهبر و پیروان تأثیر بگذارد بسیار ساده است. با همخوانی بیشتر ، فرد شروع به رفتار متفاوت و به ویژه اعتماد به نفس بیشتری می کند ، که او را به یک الگوی م effectiveثر تبدیل می کند. حالت عاطفی شدید او توسط عفونت به پیروانش منتقل می شود.

مطمئناً باید توجه داشت که در هر جهت دیگر روان درمانی ، ویژگی هایی مانند آگاهی و تامل ایجاد می شود ، اما گشتالت درمانی بیشترین تمرکز را بر این کار دارد.

رهبری تحول آفرین و معاملاتی

به طور سنتی ، نشریات اختصاص داده شده به رهبری تحول آفرین تفاوتهای بین سبک رهبری تحول آفرین و شیوه معاملاتی را در نظر می گیرند. ظاهراً ما نیز باید به این موضوع بپردازیم. به طور معمول ، نمایندگان جهت تحول گرا اعلام می کنند که رهبری تحول آفرین به منظور برآوردن بالاترین نیازهای افراد است ، در حالی که رهبری معاملاتی فقط ارضای نیازهای پایین را شامل می شود. چنین گزاره ای به احتمال زیاد برای اهداف بازاریابی استفاده می شود ، زیرا هم در آنجا و هم مبادلات وجود دارد. مبادله را می توان هم در سطح نیازهای کمتر و هم نیازهای بیشتر انجام داد. تفاوت بیشتر در مکانیسم های یادگیری است که توسط این سبک ها اجرا می شود. برای رهبری تحول آفرین ، مکانیسم اصلی یادگیری تقلیدی است ، در حالی که برای رهبری مبادله ای ، عملی است.

نتیجه

در این مقاله سعی شد حداقل تا حدی مکانیسم های روانی و فیزیولوژیکی رهبری تحول آشکار شود که به تحقیقات بیشتر در این زمینه و همچنین ایجاد روش هایی برای توسعه ویژگی های رهبری کمک می کند.

در خاتمه ، شایان ذکر است که سهم مهم رهبری تحول آفرین در نظریه رهبری به طور کلی است. این ، قبل از هر چیز ، تغییر توجه از جنبه های منطقی رهبری (در واقع رهبری) ، به جنبه های احساسی و بنابراین ، به اصل رهبری است که در درجه اول با انگیزه افراد مرتبط است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. تی وی بنداس روانشناسی رهبری: کتاب درسی. کمک هزینه - SPb.: پیتر ، 2009.-- 448 ص. ص 51
2. Kolot S. A. بیان احساسی به عنوان منبع مثبت کار احساسی [متن] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - شماره 6. - S. 20-26.
3. ترونوف D. G. مکانیسم های روانشناختی تأثیر تبلیغات مذهبی // دین در روسیه در حال تغییر. چکیده کنفرانس علمی-عملی روسیه (22-23 مه 2002). - T. 1.- پرم ، 2002.-- ص. 107-110
4. فروم ای. فرار از آزادی - م.: پیشرفت ، 1989.-- ص. 271
5. Ashkanasy ، B. Tse // احساسات در محل کار: نظریه ، تحقیق و عمل. - وستپورت ، CT: حد نصاب ، 2000. - ص 221-235.
6. Avolio B. J. ، Bass ، B. M. رهبری تحول آفرین ، کاریزما و فراتر از آن [متن] / B. J. Avolio ، B. M. Bass // چشم اندازهای نوظهور رهبری. - Lexington Books، 1988. - ص 29-50.
7. Brotheridge C. M. مروری بر کار احساسی و شبکه اسمی آن: مفاهیم عملی و تحقیق [متن] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - ص 295-309.
8. Connelly S. نگاهی دقیق تر به نقش احساسات در رهبری کاریزماتیک و تحول آفرین [متن] / S. Connelly، B. Gaddis، W. Helton-Fauth // رهبری تحول آفرین و کاریزماتیک، 2: راه پیش رو. - خیابان لوئیس ، MO: Elsevier ، 2002. ص 244-259.
9. دامن اف. تطابق م inثر در رهبری: نمایش عاطفی رهبر ، تأثیر مثبت پیرو ، و عملکرد پیرو [متن] / ف. دامن ، دی ون نیپنبرگ ، ب. ون کنپنبرگ // مجله روانشناسی اجتماعی کاربردی. - 2008. - V. 38. - ص 868-902.
10. دیفندورف J. M. تأثیر سطح سازمانی بر نمایش عاطفی کارکنان با مشتریان [متن] / J. M. Diefendorff، A. S. Gabriel، G. A. Leung // مقاله SIOP، Atlanta، GA ارائه داد. - 2010. - ص 227-267.
11. فریدلند دبلیو برای مفهوم جامعه شناسی کاریزما // نیروهای اجتماعی. 1964. جلد. 43. شماره 112.
12. جورج J. M. احساسات و رهبری: نقش هوش هیجانی [متن] / J. M. George // روابط انسانی. - 2000. - V. 53. - ص 1027-1055.
13. Glassman R. مشروعیت و جذابیت تولید شده // تحقیقات اجتماعی. 1975. جلد 42. شماره 4.
14. هوچیلد A. R. قلب مدیریت شده: تجاری سازی احساس [متن] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press، 2003.- 327 ص.
15. کان W. A. شرایط روانی مشارکت شخصی و عدم ارتباط در محل کار [متن] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - ص 692-724.
16. Newcombe M. J.، Ashkanasy، N. M. نقش همخوانی عاطفی و عاطفی در درک رهبران: یک مطالعه تجربی [متن] / M. J. Newcombe، N. M. Ashkanasy // فصلنامه رهبری. - 2002. - V. 13. - ص 601-614.
17. Rich B. L. مشارکت شغلی: پیشینه ها و تأثیرات آن بر عملکرد شغلی [متن] / B. L. Rich، J. A. LePine، E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - ص 617-635.
18. رابرت جی هاوس ، "نظریه رهبری کاریزماتیک" ، در هانت و لارسون (ویراستاران) ، رهبری: لبه برش ، 1976 ، صص. 189-207
19. Schaufeli W. B. اندازه گیری مشارکت و فرسودگی شغلی: یک رویکرد تحلیلی عامل تأییدی دو نمونه [متن] / W. B. Schaufeli، M. Salanova، V. Gonzatlez-Romat، A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - ص 71-92.
20. ون کلیف G. A. احساس سرزنده یا محاسبه سرد؟ تأثیرات نمایشی احساسی رهبر بر عملکرد تیم بستگی به انگیزه معرفتی پیروان دارد [متن] / G. A. Van Kleef، A. C. Homan، B. Beersma، D. van Knippenberg، B. van Knippenberg، F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - ص 562-580.
21. وبر م. اقتصاد و جامعه. برکلی و غیره ، 1978.
22. ویلنر A. جادوگران: رهبری سیاسی کاریزماتیک. - L. ، 1984.
23. Zhu W. تعدیل کننده ویژگیهای پیرو با رهبری تحول آفرین و پیرو [متن] / W. Zhu، B. J. Avolio، F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - ص 590-619.