بررسی نظریه ها در چارچوب رویکرد رفتاری به تحقیقات رهبری

2024 نویسنده: Harry Day | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 15:44

در دهه 1950. یک رویکرد رفتاری برای مطالعه رهبری ایجاد شد ، که مبتنی بر تلاش برای غلبه بر نقص اصلی نظریه های ویژگی های رهبری است - عدم امکان آموزش هدفمند رهبری. اگر نظریه صفت ماهیت ذاتی ویژگی های رهبری و بر این اساس ، منحصر به فرد خود رهبر را فرض کرد ، در این صورت رویکرد رفتاری مبتنی بر رفتارگرایی تصور می کرد که رهبری مجموعه ای ساده از مظاهر رفتاری است. و اگر ویژگیهای شخصی را جایگزین کنیم ، به عنوان مثال ویژگی هایی که نمی توان آنها را مستقیماً در مظاهر رفتاری که به طور عینی مشاهده می شوند مشاهده کرد ، بنابراین هیچ چیز مانع از مطالعه یک عمل رفتاری خاص و انتقال آن به عنوان یک مهارت به شخص دیگر نمی شود. بنابراین ، رویکرد رفتاری ثابت کرد که رهبری را می توان آموزش داد و جلوه های رفتاری یک رهبر را که می توان آموزش داد ، سبک رفتاری یا رهبری نامیده شد. علاوه بر این ، محققان ، در چارچوب این رویکرد ، معتقد بودند که از همه انواع و روشهای رفتار رهبران ، می توان بهترین آنها را انتخاب کرد و بر این اساس ، م leadershipثرترین سبک رهبری را می توان الگوبرداری کرد.

مفهوم سبک رهبری

درک شیوه رفتاری که در بالا توضیح دادیم منحصر به فرد نیست. برعکس ، نظرات زیادی در مورد تفسیر این موضوع وجود دارد ، به ویژه ، سبک رهبری را می توان به شرح زیر درک کرد:

1. مجموعه ای از روش های تصمیم گیری سیستماتیک (I. P. Volkov ، A. L. Zhuravlev ، A. A. Rusalinova ، و غیره).
2. مجموعه ای از روشها و تکنیکهای پایدار برای تأثیرگذاری بر زیردستان ، یعنی سبک ارتباط (مایکل مسکون).
3. ویژگیهای شخصی یک رهبر که انتخاب روشهای خاصی از فعالیت را تعیین می کند (D. P. Kaidalov و E. I. Sulimenko ؛ D. M. Cound).
4. مجموعه ای از هنجارها و قوانین که مدیر در رابطه با زیردستان به آن پایبند است (J. Purcell).
5. جهت گیری به وظایف تولید یا روابط در تیم (F. Fiedler).
6. ایده هایی در مورد طبیعت انسان (D. MacGregor).

بررسی نظریه های کلاسیک در چارچوب یک رویکرد رفتاری برای مطالعه رهبری

اگرچه می توان این ایده از سبک رهبری را عظیم نامید ، زیرا فرصت های زیادی را برای تحقیق و پژوهش ایجاد کرد ، اما اگر به آن فکر کنید ، قبلاً تنها راه برای دستیابی به رهبری م eitherثر انتخاب افراد بود. با استفاده از آزمون های شخصیتی و غربالگری افرادی که قادر به رهبری نیستند ، یا حتی اجازه می دهند همه چیز به خودی خود پیش برود (رهبر خود را نشان می دهد) ، سپس با ظهور این رویکرد ، آموزش رهبران در مکان های مناسب امکان پذیر شد. با این حال ، با کشف فرصت های جدید ، مشکلات اساسی جدیدی نیز ایجاد شده است ، مانند ایجاد معیارهای مدل سازی ، و همچنین انتخاب شیء مدل سازی ، به عنوان مثال. قبل از الگوبرداری از رهبری ، باید درک کرد که چیست ، کدام یک از جلوه های رفتاری این موضوع رهبری است و کدام نیست. در نتیجه ، همه اینها به مدل سازی تعامل منطقی با زیردستان و ایجاد نظریه های رهبری خلاصه شد ، اما نه رهبری به معنای اجتماعی و روانی کلمه.

یکی از اولین مطالعات سبک رهبری توسط R. M. R. M. Stogdill [1] ، هنگامی که سه سبک در رهبران پیش دبستانی یافت شد:

1. ابزاری (مشارکت دیگران در بازیهای سازنده) ؛
2. اجتماعی (با هدف همکاری) ؛
3. گانگستر (رهبر با کمک قدرت و بی احترامی شدید به دیگران به اهداف شخصی دست یافت).

لوین ، لیپیت و وایت [2] سبک های رهبری لیبرال ، دموکراتیک و اقتدارگرا را مورد بررسی قرار دادند.

1. یک رهبر اقتدارگرا تمام تصمیمات را می گیرد و اجازه نمی دهد زیردستان بر این روند تأثیر بگذارند ؛ رهبر نسبت به نیازهای آنها بی تفاوت است.
2. یک رهبر دموکراتیک هنگام حل مسائل مختلف با زیردستان مشورت می کند و به آنها اجازه می دهد تا بر فرایند تصمیم گیری تأثیر بگذارند. این سبک ابتکار عمل از سوی زیردستان را تشویق می کند و ارتباط با آنها به طور مساوی صورت می گیرد.
3. رهبر لیبرال به زیردستان اجازه می دهد تا از استقلال کامل برخوردار باشند ، به ندرت آنها را کنترل می کند و به آنها این فرصت را می دهد تا تصمیمات تاکتیکی بگیرند. با این رویکرد ، زیردستان اهداف خود را تعیین می کنند و برای دستیابی به آنها تلاش می کنند ، در حالی که مدیر دفتر خود را ترک نمی کند.

لازم به ذکر است که اخیراً ، سبک لیبرال اصلاً به عنوان یک راهنمای عملی برای عمل دیده نمی شود. بلکه به عنوان امتناع کامل رهبر از مدیریت افراد تلقی می شود.

اگرچه این آزمایش اصلاً مطالعه رهبری در سازمان ها نبود (سبکهای مورد تاکید نتیجه مشاهدات کودکان و مراقبین آنها بود) ، کنایه از رهبری سازمانی توجه بسیاری از محققان روانشناسی سازمان را به خود جلب کرد ، و اکنون این آزمایش مورد توجه قرار گرفته است. کلاسیک در صنعت

بعدها ، بسیاری از محققان مشکل سبک های رهبری را بر اساس طبقه بندی لوین ایجاد کردند.

یکی از این محققان R. Likert بود. وی همراه با همکاران و دانشگاه میشیگان ، مطالعاتی را انجام دادند که گروه های با بهره وری بالا و گروه های با بهره وری پایین را مقایسه می کرد [3]. در نتیجه تحقیقات خود ، آنها به این نتیجه رسیدند که تفاوت عملکرد به دلیل سبک رهبری است. چهار سبک رهبری با توجه به تمرکز مدیر بر روی کار یا بر زیردستان مشخص شده است.

1. سبک استثماری-استبدادی (سیستم 1). هیچ اعتمادی به زیردستان وجود ندارد. انگیزه بر اساس تنبیه ، تهدید و پاداش های تصادفی است. جریان اطلاعات از بالا به پایین هدایت می شود و اطلاعاتی که از زیردستان به دست می آید نادرست و تحریف شده است. تصمیمات بدون در نظر گرفتن نظرات زیردستان گرفته می شود.
2. استبدادی خیرخواه (سیستم 2). رهبران روابط اقتدارگرا با زیردستان خود حفظ می کنند ، اما به آنها اجازه مشارکت محدود در تصمیم گیری را می دهند. زیرمجموعه امور سازمان هستند. سیستم پاداش توسعه یافته تر است ، جریان اطلاعات بهتر سازماندهی می شود. و نگرش رهبر نسبت به زیردستانش بیشتر پدرانه است تا دلخواه. امکان استفاده از ایده های زیردستان وجود دارد.
3. مشورتی دموکراتیک (سیستم 3). رهبر به زیردستان خود اعتماد نشان می دهد. ارتباطات به صورت دوجانبه صورت می گیرد. تصمیمات استراتژیک در بالا گرفته می شوند ، اما بسیاری از تصمیمات تاکتیکی می توانند توسط زیردستان اتخاذ شوند.
4. سبک مشارکتی (سیستم 4). همه تصمیمات توسط گروه گرفته می شود. رهبران به زیردستان خود اعتماد کامل دارند. روابط با زیردستان دوستانه و محرمانه است. رهبران انسان محور هستند.

در طول مطالعه ، لیکرت با صدها مدیر مصاحبه کرد ، نه تنها سعی کرد مدل خود را معتبر کند ، بلکه ثابت کرد که موثرترین سبک یک سبک مشارکتی است.

موکزیک و ریمان (1987) در مقاله خود [4] استدلال کردند که در واقع دو بعد وجود دارد: میزان مشارکت زیردستان در تصمیم گیری (بعد اقتدارگرا-دموکراتیک) و میزان نشان دادن مدیران به زیردستان. چگونه کار را انجام دهیم (بعد لیبرال-هدایت). اگر این ابعاد به طور مستقل در نظر گرفته شوند ، می توان رهبران را در درجه اول متعلق به یکی از چهار نوع توصیف کرد: خودکامه مستقیم ، لیبرال خودکامه ، دموکرات مستقیم ، لیبرال دموکرات.

طبقه بندی دیگری ، شبیه به لوین ، توسط داگلاس مک گرگور در نظریه های X و Y ارائه شد [5].

نظریه X با تمرکز قابل توجه قدرت و کنترل مشخص می شود. به گفته وی: یک فرد تنبل است ، دوست ندارد کار کند. او جاه طلبی ندارد ، از مسئولیت اجتناب می کند و ترجیح می دهد رهبری شود. بر این اساس ، برای ایجاد انگیزه در زیردستان ، شیوه مدیریت اقتدارگرا با استفاده از روش های اجبار و تهدید مورد نیاز است.

نظریه Y فرض می کند: تفویض اختیار. بهبود روابط در تیم ؛ با در نظر گرفتن انگیزه مجریان و نیازهای روانی آنها ؛ غنی سازی محتوای اثر این بر اساس مقدمات زیر است: کار یک فرایند طبیعی برای یک فرد است. یک فرد برای مسئولیت و کنترل خود تلاش می کند ؛ او قادر به راه حل های خلاقانه است. بر این اساس ، این نظریه استفاده از شیوه مدیریت دموکراتیک را با تأکید بر تشویق کارمند و ابتکار وی فرض می کند.

در حالی که لیکرت تحقیقات خود را در دانشگاه میشیگان انجام می داد ، رالف استوگدیل در دانشگاه ایالتی اوهایو سرپرستی تحقیقات را بر عهده داشت.

در آنجا بود که در سال 1945 ، گروهی از دانشمندان یک اشتباه را در مفهوم تقسیم رهبران به افرادی که بر کار یا افراد متمرکز بودند ، تشخیص دادند. یافته اصلی آنها این بود که افراد می توانند جهت گیری کاری و جهت گیری انسانی را با هم ترکیب کنند.

آنها سیستمی را ایجاد کردند که در آن رفتار رهبر بر اساس دو پارامتر طبقه بندی می شد: ساختار و توجه به زیردستان.

ساختار نشان می دهد که رهبر برنامه ریزی و سازماندهی فعالیتهای گروه و ارتباط با آن را دارد. این ممکن است شامل انواع زیر از رفتار رهبران باشد: نقش ها را بین زیردستان تقسیم می کند. وظایف را برنامه ریزی کرده و الزامات اجرای آنها را توضیح می دهد. برنامه ریزی و تنظیم برنامه کاری ؛ رویکردهای مربوط به عملکرد کار را توسعه می دهد. نگرانی خود را از انجام وظیفه بیان می کند.

توجه به زیردستان به معنای تأثیرگذاری بر مردم با توسل به نیازهای بالاترین سطح ، ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد و احترام است. در اینجا چنین رفتار رهبر می تواند خود را نشان دهد: مشارکت در ارتباطات دو طرفه. به زیردستان اجازه می دهد تا در تصمیم گیری مشارکت کنند. ارتباط دوستانه برقرار می کند ؛ زیردستان را قادر می سازد تا نیازهای مربوط به کار خود را برآورده کنند.

رویکرد فوق در مدل روبرت بلیک و جین موتون ، به نام "شبکه رهبری" [6] توسعه یافت. آنها سبک های رهبری را بر اساس معیار توجه به شخص و توجه به تولید طبقه بندی کردند. هر یک از معیارها در مقیاس 1 تا 9 هستند. سبک رهبری با هر دو معیار تعیین می شود. تقاطع دو مقدار در محور مختصات ، بنابراین ، سبک های رهبری مطابق با مقدار به دست آمده در مقیاس ها شماره گذاری می شوند:

1.1 رهبری ابتدایی حداقل تلاش از سوی مدیر برای دستیابی به کیفیت کار مورد نیاز است که از اخراج جلوگیری می کند. مدیر هم با زیردستان و هم با فرآیند تولید سرد برخورد می کند. او معتقد است که یک مدیر همیشه می تواند به کمک یک متخصص متوسل شود. چنین رفتارهایی به جلوگیری از درگیری ها ، مشکلات کمک می کند ، شرایط مطلوبی را برای کار خود رهبر ایجاد می کند. اما ، به طور معمول ، چنین مدیری را نمی توان رهبر نامید.

1.9 رهبری اجتماعی مدیر بر روابط تمرکز می کند اما به کارایی تولید اهمیت چندانی نمی دهد. توجه ویژه ای به نیازهای زیردستان می شود. چنین مدیرانی اساس موفقیت را در حفظ فضای اعتماد و درک متقابل در تیم می دانند. زیردستان چنین رهبری را دوست دارند و آماده اند در شرایط سخت از او حمایت کنند. با این حال ، سهل انگاری بیش از حد اغلب منجر به تصمیم گیری های نادرست از سوی رهبر می شود ، که به دلیل آن تولید متضرر می شود.

9.1 رهبری مقتدر رهبر تمام توجه خود را به اثربخشی کار معطوف می کند ، در حالی که از فعالیت اجتماعی خودداری می کند ، زیرا ، به نظر وی ، این مظهر بی ستون بودن است و به نتایج متوسطی می انجامد. چنین رهبری معتقد است که کیفیت تصمیمات به میزان مشارکت زیردستان بستگی ندارد. ویژگی های مثبت سبک ، مسئولیت پذیری بالا ، توانایی کار ، استعداد سازمانی و هوش رهبر است. با این حال ، چنین مدیری اغلب سعی می کند فاصله زیادی با زیردستان داشته باشد ، به همین دلیل درک متقابل از بین می رود و نظم و انضباط فقط در سطح رضایت بخشی برقرار می شود.

5.5 مدیریت تولید و فرماندهی. در اینجا ، کیفیت قابل قبولی از تکالیف بدست می آید ، به دلیل تعادل بین کارایی و روابط در تیم. چنین مدیری سازش را بهترین راه حل می داند. تصمیمات باید توسط رهبر گرفته شود ، اما با مشارکت زیردستان. ویژگی های مثبت سبک عبارتند از: ثبات ، علاقه به موفقیت در تلاش های مختلف ، تفکر غیر استاندارد ، دیدگاه های مترقی. با این حال ، رقابت شرکت هایی با چنین سبکی گاهی اوقات چیزهای مطلوبی را به همراه برخی جنبه های زندگی جمعی باقی می گذارد.

9.9 رهبری تیم. از طریق توجه به زیردستان و تأکید بر کارآیی ، رهبر با مشارکت زیردستان در اهداف سازمان و تضمین روحیه بالا و بهره وری دست می یابد. علاوه بر این ، بهترین راه برای افزایش بهره وری ، مشارکت فعال زیردستان در فرایند تصمیم گیری است. این به شما امکان می دهد رضایتمندی کارکنان را افزایش داده و تفاوت های ظریف را که بر کارایی فرآیند تولید تأثیر می گذارد ، در نظر بگیرید.

طبقه بندی مدرن سبک های رهبری

در میان رویکردهای مدرن ، می توان طبقه بندی سبک های رهبری توسط I. Ninomiya (J. S. Ninomiya، 1988) ، که مدلهای زیر از رفتار رهبران را مشخص کرد ، نام برد.

1. پدرسالار به طور کامل تمام جنبه های فعالیتهای زیردستان را کنترل می کند ، که از آنها مراقبت بی قید و شرط لازم است. زیردستان در تهیه تصمیمات دخالت ندارند.
2. شترمرغ پرنده. او بر وضعیت خود متمرکز است ، به دنبال اجتناب از درگیری ها است ، از اختلاف نظرها می ترسد. رهبر با سطح بالایی از شایستگی مشخص می شود. با این حال ، او بیشتر برای نقش یک دستیار مناسب است زیرا فاقد ابتکار و انعطاف پذیری است.
3. فردگرا تلاش می کند همه کارها را خودش انجام دهد ؛ زیردستان معمولاً از هرگونه ابتکاری محروم هستند ، آنها به سرعت علاقه خود را به پرونده از دست می دهند.
4. پدنت او می خواهد همه چیز را با جزئیات بداند ، با تصمیم گیری جمعی مخالف است ، به هیچکس اعتماد نمی کند.
5. سیاستمدار. نشان نمی دهد که نظر خود را دارد ، فضا را به خوبی احساس می کند.
6. واسطه افراد را می شناسد ، ارتباطی است ، حامی تصمیم گیری گروهی و ایجاد مشترک است. متمایل به سازش ، قادر به نشان دادن اراده نیست.
7. بیور کوشا. او یک برنامه فعالیت برای خود و دیگران تهیه می کند ، موفقیت فعالیت را بر اساس شاخص های کاملاً رسمی ارزیابی می کند. روی نتایج بالا متمرکز نشده است. نکته اصلی برای او روند کار است.

M. James (M. James) طبقه بندی انواع منفی رهبران را ایجاد کرد:

1. یک رهبر بیش از حد منتقد. او معتقد است که دستیابی به نتایج از زیردستان تنها با نشان دادن دائما نارضایتی امکان پذیر است. انتقاد بیش از حد اعتماد افراد به توانایی های آنها را تضعیف می کند ، روابط را مختل می کند ، اعتماد را تضعیف می کند و نارضایتی را افزایش می دهد.
2. یک رهبر بیش از حد "پدرسالار". از زیردستان در برابر مشکلات محافظت می کند ، توسعه ویژگی های تجاری را سرکوب می کند و مسئولیت آنها را از بین می برد.
3. رهبر ناسازگار اغلب تصمیمات خود را تغییر می دهد یا بر خلاف الزامات گفته شده قبلی ، آنها را مسئول چنین نتایجی می کند ، که دستیابی به آنها پیش بینی نشده بود.
4. فرار از رهبری مستقیم به دنبال انتقال اختیارات و مسئولیت به زیردستان است.
5. رهبر "بیش از حد سازمان یافته". برای او ، تنها ارزش انجام کار مطابق با استانداردهای تعیین شده است.تمام تلاشها برای تنظیم کار انجام می شود ، بنابراین مدیر وقت لازم برای اجرای آن را ندارد. سبک باعث می شود زیردستان نسبت به کار بی تفاوت باشند ، اگرچه خود مدیران دوستانه و حامی هستند.
6. رهبری که تلاش می کند همه مسائل را پوشش دهد. فضایی از اضطراب ایجاد می کند ، در زیردستان احساس ناامنی و تنش ایجاد می کند که ناشی از آمادگی مداوم برای خواسته های غیر منتظره است.

تحقیق در مورد سبک های رهبری در روسیه

روانشناس روسی A. A. ارشوف ، برجسته کردن جهت گیری مدیر: به علت. در مورد جو روانی ؛ به خودم؛ به تابع رسمی [7].

در عین حال ، یک رهبر خاص ممکن است محدود به یک سبک نباشد ، اما بسته به موقعیت ، از هر چهار استفاده کنید. تخصیص جهت گیری به سمت خود یا زیرمجموعه رسمی در شرایطی که مدیر تصمیم می گیرد ، واقعیت را دقیق تر از برخی طبقه بندی های خارجی منعکس می کند.

E. S. کوزمین ، I. P. ولکوف ، یو.ن. املیانوف پنج سبک رهبری را پیشنهاد می کند: راه دور ، تماس ، تعیین هدف ، تفویض اختیار و سازماندهی مشکلات [8]. به گفته نویسندگان ، هر یک از آنها به طور مناسب شخصیت رهبر و اصول سازمانی کار او با مردم را مشخص می کند.

A. L. ژوراولف و V. F. روباخین هفت سبک اصلی رهبری را متمایز می کند: دستورالعمل ، استعماری ، لیبرال ، دستورالعمل-کالگیال ، هدایت-لیبرال ، گروهی-لیبرال و مختلط.

انتقاد از رویکرد رفتاری

نکات اصلی انتقاد از رویکرد رفتاری در زیر ذکر شده است.

مشکل علیت. رویکرد رفتاری در بیشتر موارد بر این فرض استوار است که سبک رهبر بر عملکرد یا انگیزه کارکنان تأثیر می گذارد. اما ، در همان زمان ، بیشتر مطالعات مربوط به سبک های رهبری با استفاده از روش مقطعی انجام شد: داده ها در مورد سبک رهبری و متغیر وابسته (عملکرد ، رضایت) به طور همزمان جمع آوری می شوند و سپس همبستگی بین آنها برقرار می شود. اما همبستگی متغیرها به این معنا نیست که بین آنها رابطه علی وجود دارد. بنابراین ، نمی توان استدلال کرد که سبک رهبری عملکرد را تعیین می کند و علیت تنها در مطالعات طولی قابل اثبات است.

گرین (1975) نویسنده یکی از این مطالعات است. او به طور خاص ، تأثیر رفتار رهبر را چهار بار در فواصل یک ماهه اندازه گیری کرد. نتایج نشان داد که رهبرانی که به زیردستان خود توجه می کردند رضایت بیشتری را تجربه می کردند و بهره وری آنها بر رفتار رهبر تأثیر می گذارد. عملکرد ضعیف زیردستان رهبر را مجبور به توسل به سبک ساختاربندی کرد. نتایج مطالعه به این نتیجه رسید که این بهره وری است که بر سبک رهبری تأثیر می گذارد و نه برعکس ، همانطور که قبلا تصور می شد.

مشکل گروه در این واقعیت آشکار می شود که اکثر داده های جمع آوری شده در چارچوب رویکرد رفتاری ، میانگین پاسخ های تک تک کارکنان است ، در حالی که پدیده رهبری خود مطالعه رابطه بین رهبر و گروه را شامل می شود. در نتیجه ، محققان تمایلی به پذیرش این ندارند که رهبر با اعضای گروه جداگانه می تواند رفتار متفاوتی داشته باشد. برخی از مطالعات نشان داده اند که پاسخ های فردی از زبان آموزان می تواند رضایت و درک آنها از نقش خود را بهتر پیش بینی کند (کاتربرگ و هورن ، 1981).

رهبری غیر رسمی تقریباً همه مطالعات خارجی گسترده در مورد سبک های رهبری ، مشکل رهبری غیررسمی را نادیده می گیرند. با این حال ، کارکنان اغلب کسی را به عنوان رهبر خود می شناسند که رهبر نیست. بنابراین ، چنین مطالعاتی می توانند بر موضوع "اشتباه" مدل سازی متمرکز شوند.

عدم تجزیه و تحلیل وضعیت. ضعف اصلی این روش عدم توجه به عوامل موقعیتی است. بسیاری از این متغیرهای محیطی وجود دارد که بر انتخاب سبک رهبری تأثیر می گذارد ، مانند دانش. ساختار سازمانی ، ویژگی های زیردستان و موارد دیگر. علاوه بر این ، اثربخشی یک سبک خاص ممکن است به موقعیت بستگی داشته باشد ، یعنیما نمی توانیم بگوییم که سبک رهبری دموکراتیک م mostثرترین است ، فقط می توانیم بگوییم که این سبک در شرایط خاص ترجیح داده می شود و به عنوان مثال ، یک سبک اقتدارگرا نیز م effectiveثر خواهد بود ، اما در موقعیتی متفاوت.

چندین مشکل دیگر را می توان به مشکلات فوق اضافه کرد.

عدم تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصیتی. علیرغم این واقعیت که رویکرد رفتاری در رابطه با نظریه ویژگی های شخصیتی در یک زمان انقلابی شد ، این بدان معنا نیست که صحت مورد دوم را کاملاً منتفی می کند. محققان رفتار یک رهبر را مستقل از ویژگی های شخصیتی او به عنوان چیزی جدا می دانند. اما در حقیقت ، این دو چیز را نمی توان از هم جدا کرد ، به ویژه اگر ما در مورد رهبری غیررسمی صحبت می کنیم. اینکه شخص تا چه اندازه قادر خواهد بود این یا آن رفتار را از خود نشان دهد دقیقاً به ویژگی های شخصی او بستگی دارد. به عنوان مثال ، یک فرد درونگرا ، بدون توجه به آموزش قبلی ، بسیار دشوارتر از یک فرد برون گرا است. البته ، هنگامی که صحبت از تعامل رسمی به میان می آید ، این محاسبه اشتباه چندان قوی به نظر نمی رسد ، اما وقتی رهبری را به عنوان یک پدیده اجتماعی-روانی در نظر می گیریم ، هنگامی که پارامترها و شیوه های غیر رسمی تعامل بیشتری در سبک رهبری لحاظ می کنیم ، کمبود بلافاصله به چشم هجوم می آورد.

عدم وجود معیارهای روشن مشکل دیگر این است که اصطلاح "رفتار" به خوبی درک نشده است. شاید این فقط ترکیبی از انقباضات عضلانی باشد ، یا شاید کار داخلی (شناختی و احساسی) سوژه باشد. اگر در مورد اول ، رفتار به آسانی مدل می شود و ما فقط آن را کپی می کنیم ، هیچکس معیارهای ایده آلی برای مدل سازی کارهای داخلی ارائه نکرده است ، اگرچه شایان ذکر است که نمایندگان NLP و روانپزشکی در این زمینه پیشرفت خوبی داشته اند.

اجازه دهید ما بر اساس مهمترین مشکل ، به گفته نویسنده ، مشکل - این عدم وجود رابطه علی ، یا به عبارت ساده تر ، سوء تفاهم در مورد مدل سازی است. در حال حاضر ، تعداد زیادی از الگوهای رهبری رفتاری ایجاد شده است ، اما آنچه از آنها الگو گرفته شده است یک راز باقی می ماند. به طور دقیق تر ، اکثر این مدلها برای توصیف راههای منطقی تعامل بین یک مدیر و یک زیردست ایجاد شده اند ، اما نه بیشتر. اگر ما رهبری را به عنوان توانایی ایجاد انگیزه درونی در یک فرد برای یک فعالیت خاص درک می کنیم و اینگونه باید درک شود ، عملاً هیچ مفهوم رفتاری این فرایند را توضیح نمی دهد. به همین دلیل است که در ادبیات روسیه ما چنین جدایی سختی را از مفاهیم "رهبری" و "رهبری" مشاهده می کنیم ، که باعث می شود نویسندگان روسی بتوانند در مطالعه این زمینه به موفقیت های بزرگی دست یابند.

در هر صورت ، به دلیل کاستی های فوق ، رویکرد رفتاری دیگر از اهمیت برخوردار نیست و رویکرد سیستمی و نظریه های رهبری موقعیتی جایگزین آن شده است.

فهرست کتابشناسی

1. Stogdill R. کتاب راهنمای رهبری: بررسی نظریه و تحقیق. - نیویورک: مطبوعات آزاد ، 1974
2. لوین کورت ؛ لیپیت رونالد ؛ رالف سفید "الگوهای رفتار پرخاشگرانه در شرایط اجتماعی ایجاد شده تجربی" // مجله روانشناسی اجتماعی. 1939. ص. 271-301.
3. لیکرت آر. الگوهای جدید مدیریت. - نیویورک: مک گرو هیل ، 1961.
4. موچیک J. P. ، Reimann B. C. MBO به عنوان مکمل رهبری م //ثر // اجرایی آکادمی مدیریت. 1989. - شماره 3 ، ص. 131-138.
5. مک گرگور د. طرف انسانی سازمان. - نی.: مک گرو هیل ، 1960.
6. بلیک آر. ، موتون ج. روشهای علمی رهبری. - ک.: ناوک. دومکا ، 1992 - ص 155-162.
7. تی وی بنداس روانشناسی جنسیتی: کتاب درسی. - SPb.: پیتر ، 2006.-- ص. 417.
8. Volkov I. P. ، Zakharov A. I.، Ereshchyan O. L.، Timofeev Yu. تأثیر رهبری و رهبری بر پویایی گروه تحت استرس. // رهبری و رهبری. - L.: LSU ، 1979.