مروری بر نظریه ها در رویکرد رهبری موقعیتی

2024 نویسنده: Harry Day | [email protected]. آخرین اصلاح شده: 2023-12-17 15:44

رویکرد موقعیتی برای توسعه نظریه های رهبری را می توان به عنوان تلاشی برای غلبه بر کاستی های رویکرد رفتاری و نظریه صفات درک کرد.

در نظریه صفات ، یک رهبر به عنوان دارا بودن مجموعه ای از ویژگی ها تعریف می شود که به او اجازه می دهد موقعیت غالب را اشغال کند. با این حال ، چنین موقعیتی اجازه آموزش هدفمند رهبران را نمی دهد ، زیرا ویژگی های رهبری ذاتی تلقی می شوند. علاوه بر این ، تفسیر ویژگی های شخصی از نویسنده ای به نویسنده دیگر متفاوت است.

رویکرد رفتاری ، در تلاش برای غلبه بر کاستی های نظریه صفات ، بر شناسایی رفتارهای مشخصه رهبران م effectiveثر متمرکز شده است. مزیت اصلی این رویکرد شناسایی آن دسته از ویژگی ها و ویژگی های رفتاری رهبران بود که می توان آنها را مستقیماً مشاهده کرد و در نتیجه ، می توان آنها را در قالب مهارت ها مدل سازی و به دیگران منتقل کرد. بنابراین ، برای اولین بار امکان آموزش مهارت های رهبری وجود داشت. با این حال ، به محض اینکه دانشمندان شروع به تلاش برای جداسازی یکی از موثرترین سبک ها کردند ، معلوم شد که به سادگی وجود ندارد. توجه شده است که سبک های مختلف رفتاری بسته به موقعیت می توانند مثر باشند. این گونه است که پایه های رویکرد موقعیتی برای مطالعه رهبری گذاشته شد. برخی از نظریه های جدید محیط را عامل تعیین کننده ای در تعیین رهبر می دانند ، برخی تأثیر محیط را در ترکیب با سبک رفتاری یا ویژگی های شخصیتی در نظر می گیرند. بر این اساس ، ما نظریه های موقعیتی ، موقعیتی-رفتاری و موقعیتی-شخصیتی را در نظر خواهیم گرفت.

نظریه های موقعیتی

این گروه از نظریه ها بر این فرض استوار است که رهبری تابعی از محیط است. این رویکرد تفاوت های فردی افراد را نادیده گرفت و رفتار آنها را فقط با الزامات محیط توضیح داد.

بنابراین ، هربرت اسپنسر [10] اشاره می کند که انسان نیست که زمان را تغییر می دهد (همانطور که در نظریه "انسان بزرگ" فرض شد) ، بلکه آن زمان افراد بزرگی را خلق می کند.

به گفته E. Bogardus ، نوع رهبری در یک گروه به ماهیت گروه و مشکلات پیش روی آن بستگی دارد.

دبلیو هاکینگ پیشنهاد کرد که رهبری تابعی از گروه است که به رهبر منتقل می شود ، به شرطی که گروه آمادگی پیگیری برنامه ارائه شده توسط رهبر را داشته باشد.

شخص دو فرضیه را مطرح کرد: این موقعیت است که هم خود رهبر و هم ویژگی های او را تعیین می کند. ویژگیهایی که توسط موقعیت به عنوان رهبری تعریف می شود ، نتیجه موقعیتهای رهبری قبلی است.

J. Schneider دریافت که تعداد ژنرالها در انگلستان در زمانهای مختلف به طور مستقیم با تعداد درگیریهای نظامی متفاوت است.

نظریه دیگر در این زمینه ، نظریه رهبری به عنوان عملکرد گروهی است که توسط G. Homans توسعه یافته است. فرض اساسی نظریه این است که یک گروه اجتماعی به رهبری نیاز دارد که به عنوان فردی منعکس کننده ارزش های گروه شناخته شود که بتواند نیازها و انتظارات گروه را برآورده کند.

همچنین ، نظریه رهبری موقعیتی توسط R. M. Stogdill فرض می کند که یک شخص نه به دلیل ویژگی های خود ، بلکه به دلیل موقعیت ، رهبر می شود. یک شخص می تواند در یک موقعیت رهبر شود و در موقعیت دیگر رهبر نباشد [3].

این گروه از نظریه ها نقش ویژگی های فردی فرد را نفی نمی کند ، اما اولویت را به موقعیت می دهد. به هر حال ، این وضعیت است که تعیین می کند که ویژگیهای شخصی مورد تقاضا است یا خیر. برای این منظور ، این مفهوم توسط دانشمندان مورد انتقاد قرار می گیرد ، آنها به ضرورت در نظر گرفتن نقش فعال رهبر ، توانایی او در تغییر وضعیت و تأثیر بر آن اشاره می کنند.

بر اساس این انتقاد ، تعدادی از محققان سعی کرده اند کاستی های نظریه را اصلاح کنند. به طور خاص ، A. Hartley آن را با مفاد زیر تکمیل می کند:

1. به دست آوردن مقام رهبر در یک موقعیت ، شانس به دست آوردن مقام رهبر را در شرایط دیگر افزایش می دهد.
2. کسب مقام غیر رسمی به انتصاب در یک موقعیت رسمی کمک می کند ، که به تحکیم رهبری کمک می کند.
3. به دلیل ماهیت کلیشه ای ادراک انسان ، شخصی که در یک موقعیت رهبر است ، توسط پیروان به عنوان یک رهبر به عنوان یک کل درک می شود.
4. افراد با انگیزه مناسب بیشتر احتمال دارد که رهبر شوند.

این افزودنی ها تا حد زیادی تجربی هستند.

یک نظریه جالب نیز نظریه "جایگزین های رهبری" توسط S. Kerrow و J. Jermier (S. Kerr و J. Jermier) [8] است که در سال 1978 توسط آنها ارائه شد. نویسندگان تأثیر رهبری بر عملکرد پیروان را انکار نمی کنند ، با این حال ، آنها اشاره می کنند که حضور یک رهبر شرط لازم برای عملکرد گروه نیست ، زیرا عدم وجود رهبر را می توان با پارامترهای خود موقعیت

این پارامترها که "جایگزین های رهبری" نامیده می شوند ، به سه گروه تقسیم می شوند: پارامترهای مربوط به زیردستان (توانایی ها ، دانش تخصصی ، تجربه ، تمایل به استقلال ، ارزش پاداش) ، مربوط به وظیفه (ساختارمندی ، روال معمول ، روش های بدون ابهام) انجام و غیره) و مربوط به سازمان (رسمی شدن فرایندها ، انعطاف پذیری روابط ، عدم تماس با زیردستان و غیره). بنابراین ، اگر زیردست دانش و تجربه داشته باشد ، کار واضح و ساختار یافته است و روند اجرای آن رسمی شده است ، نیازی به رهبر نیست.

این مدل اغلب به دلیل مشکلات روش شناسی تحقیق (دیون و همکاران ، 2002) ، عدم تحقیقات طولی (کلر ، 2006) و ناهماهنگی جایگزین های رهبری با رفتار خاص مورد انتقاد قرار می گیرد (یوکل ، 1998).

در مورد نظریه موقعیت به طور کلی ، فقط می توان انتقاد فوق را تکرار کرد: با وجود همه اصلاحات ، در رویکرد موقعیتی به رهبری ، دست کم گرفتن عوامل شخصی و رفتاری کشنده است. ناگفته نماند که نیاز به یک رویکرد سیستماتیک و فرایندی برای این مشکل است. از سوی دیگر ، نظریه موقعیت ارتباط خود را به عنوان افزون بر نظریه های گسترده تر حفظ کرده و تعدادی از جنبه های جداگانه تشکیل رهبران را آشکار می کند.

نظریه های موقعیتی-رفتاری

نمایندگان این گروه از نظریه ها تا حدی به یک رویکرد رفتاری متکی هستند. در مدلهای خود از مفهوم سبکهای رفتاری رهبر استفاده می کنند ، اما تفاوت اصلی در این است که آنها سعی نمی کنند موثرترین سبک رهبری را شناسایی کنند ، بلکه نشان می دهند که هر سبک می تواند در موقعیت مناسب مثر باشد. بنابراین ، اکثر مدلهای موقعیتی-رفتاری شامل دو مجموعه پارامتر هستند: پارامترهای سبک رفتاری رهبر و پارامترهای موقعیت.

اولین حامیان این روند در سال 1958 تاننباوم و اشمیت بودند [12]. آنها سبکهای رهبری شناخته شده در آن زمان را دریافت کردند و مقیاس رهبری را دریافت کردند که نکات شدید آن نشان می داد:

1. رهبر از نوع اقتدارگرا (متمرکز بر یک کار ، از قدرت حداکثر و حداقل آزادی زیردستان استفاده می کند) ؛
2. یک رهبر از نوع دموکراتیک (متمرکز بر تصمیم گیری جمعی ، با حداکثر اتکا به قدرت از آزادی پیروان خود حداکثر استفاده را می کند).

بقیه سبک های رهبری نسخه های میانی دو مورد بالا بودند. هر یک از سبک ها بسته به عوامل زیر انتخاب شده است:

1. ویژگیهای یک رهبر: ارزشهای او ، اعتماد به زیردستان ، ترجیحات ، احساس امنیت در شرایط عدم قطعیت ؛
2. ویژگی های زیردستان: نیاز به استقلال ؛ مسئوليت؛ مقاومت در برابر عدم قطعیت ؛ علاقه به راه حل ؛ درک هدف ؛ در دسترس بودن دانش و تجربه متخصص ؛
3. عوامل موقعیتی: نوع سازمان ، اثربخشی کار گروهی ، ماهیت مشکل و محدودیت های زمانی.

بنابراین ، تنها رهبری که متغیرهای موقعیتی را در نظر می گیرد و قادر است رفتار خود را بسته به آنها تغییر دهد ، موفق تلقی می شود.

یکی از مشهورترین مدلهای رهبری ، مدل رهبری موقعیتی فرد فیدلر [4] است که سه عامل رفتار رهبری را از یکدیگر متمایز می کند:

1. رابطه بین رهبر و پیروان: اعتماد به رهبر ، جذابیت او برای پیروان و وفاداری آنها.
2. ساختار وظیفه: روال معمول کار ، وضوح و ساختار ؛
3. اختیارات رسمی (تعیین شده توسط میزان قدرت قانونی).

برای تعیین سبک رهبری یک رهبر ، از شاخص NPK (کمترین ترجیح همکار) استفاده می شود. این شاخص با پرسش از مدیر در مورد نگرش وی به CPD محاسبه می شود. اگر فردی CPD را با اصطلاحات مثبت توصیف کند ، بدین معناست که از یک سبک رابطه محور استفاده می کند. کسی که توصیفش منفی است از یک سبک وظیفه محور استفاده می کند.

هر دو سبک را می توان در دو نوع موقعیت استفاده کرد. مطلوب ترین موقعیتی است که در آن وظیفه ساختار یافته ، قدرتهای رسمی بزرگ و روابط خوب با زیردستان است. شرایطی که در آن قدرتهای کوچک روابط ضعیف و ضعیفی با زیردستان دارند و وظیفه سازماندهی نشده است ، برعکس ، کمترین مطلوب است.

م whenثر بودن زمانی حاصل می شود که در حداقل و مطلوب ترین شرایط ، رهبران یک سبک کار محور و در موقعیت های خنثی ، یک سبک رابطه محور را به کار گیرند.

و اگرچه هر موقعیتی سبک رهبری خاص خود را دارد ، فیدلر معتقد است که سبک این رهبر تغییر نمی کند ، بنابراین پیشنهاد می شود ابتدا او را در شرایطی قرار دهید که سبک رهبری او بیشترین تأثیر را خواهد داشت.

مدل فیدلر ، اگرچه یکی از محبوب ترین هاست ، اما اغلب توسط کارشناسان مورد انتقاد قرار می گیرد. از آنجا که اولاً ، تکرار مطالعات فیدلر همیشه نتایجی مشابه نتایج حاصل از خود محقق نداشت ، ثانیاً ، معیاری مانند شاخص NPS را نمی توان معتبر در نظر گرفت ، و ثالثاً ، عوامل محدودی که فیدلر از آنها استفاده می کند نشان دهنده عدم امکان آن است. شرح کامل وضعیت "مطلوب". همچنین جالب است که شاخص NPS تضادی بین سبک رابطه محور و سبک نتیجه گرا را نشان می دهد ، اما این همیشه صادق نیست.

یک مدل رهبری موقعیتی دیگر ، به نام "مسیر - هدف" ، توسط ترنس میچل و رابرت هاوس (R. J. House & T. R. Mitchell) توسعه یافت [7]. فرض بر این است که رهبری از طریق توانایی رهبر در تأثیرگذاری بر راهها و وسایل دستیابی به اهداف گروه حاصل می شود ، که باعث می شود افراد پیروان او شوند. زرادخانه رهبر شامل تکنیک های زیر است: روشن ساختن انتظارات از زیردستان. راهنمایی و رفع موانع ؛ ایجاد نیازهای زیردستان که خود او می تواند برآورده کند. برآوردن نیازهای زیردستان در دستیابی به هدف.

سبکهای رهبری زیر در این مدل در نظر گرفته شده است:

1. سبک حمایتی (شخص محور): رهبر به نیازهای زیردستان علاقه مند است ، باز و دوستانه است ، فضای حمایتی ایجاد می کند ، با زیردستان برابر برخورد می کند.
2. سبک ابزار (وظیفه گرا): رهبر توضیح می دهد که چه کاری انجام دهد.
3. سبکی که تصمیم گیری را تشویق می کند: رهبر هنگام تصمیم گیری اطلاعات را به اشتراک می گذارد و با زیردستان مشورت می کند.
4. سبک دستیابی به موفقیت: رهبر اهداف روشن و بلند پروازانه ای را تعیین می کند.

متغیرهای موقعیتی در مدل به دو گروه تقسیم می شوند:

ویژگی های پیروان: منبع کنترل ، عزت نفس و نیاز به تعلق

پیروان دارای منبع کنترل داخلی سبک شریک را ترجیح می دهند ، در حالی که کسانی که کنترل خارجی دارند دستورالعمل را ترجیح می دهند.

زیردستان با عزت نفس بالا از شیوه رهبری مستقیم استفاده نمی کنند ، در حالی که افرادی که دارای عزت نفس پایین هستند ، برعکس ، به دستورالعمل نیاز دارند.

نیاز توسعه یافته برای دستیابی به موفقیت نشان می دهد که یک فرد یک رهبر نتیجه گرا را ترجیح می دهد و برعکس ، افرادی که نیاز به تعلق خاطر دارند ، یک رهبر پشتیبانی محور را ترجیح می دهند.

عوامل سازمانی: محتوا و ساختار کار ، سیستم رسمی قدرت ، فرهنگ گروه

این نظریه به دو دلیل مورد انتقاد قرار می گیرد: اولاً ، کارهای معمول منظم در ابتدا بر انگیزه زیردستان تأثیر منفی می گذارد و ثانیاً ، تعریف واضح نقش ها پیش نیاز اجرای هر کاری است. Schriesheim & Schriesheim (1982) به یک رابطه ظریف تر بین متغیرهای شغلی ، وضوح نقش ها و رضایت شغلی اشاره می کنند.

پل هرسی و کن بلانچارد (هرسی ، P. ، و بلانچارد ، K.) [6]. یک نظریه موقعیتی ایجاد کرد که آن را نظریه چرخه زندگی نامیدند. در آن ، انتخاب سبک رهبری بستگی به "بلوغ" مجریان دارد. سبکهای رهبری زیر به این شکل برجسته می شوند:

1. سبک هدایت نشان دهنده تمرکز بیشتر بر تولید و تمرکز کمتر بر روی افراد است. این شامل صدور دستورالعمل های روشن است.
2. یک سبک متقاعد کننده با توجه زیاد به افراد و تولید مرتبط است. رهبر تصمیمات خود را توضیح می دهد ، این فرصت را می دهد که س questionsالات خود را مطرح کرده و در اصل مسئله تحقیق کند.
3. سبک مشارکتی ترکیبی از تأکید بر افرادی است که تمرکز کمی بر تولید دارند. رهبر ایده های خود را با زیردستان به اشتراک می گذارد ، امکان مشارکت در تصمیم گیری را فراهم می کند ، در حالی که به عنوان دستیار عمل می کند.
4. سبک تفویض منعکس کننده توجه کم به تولید و مردم است. تمام مسئولیت تصمیم گیری و اجرای آن بر عهده زیردستان است.

"بلوغ" به توانایی مسئولیت پذیری ، تمایل به رسیدن به هدف و در دسترس بودن دانش و تجربه اشاره دارد. سطوح بلوغ زیر مشخص می شود:

1. سطح بلوغ پایین: کارکنان واجد شرایط نیستند ، تجربه کمی دارند ، نمی خواهند مسئول باشند ، سبک راهنمایی مناسب ترین است.
2. سطح بلوغ متوسط: کارکنان ممکن است تحصیلات و تجربه کافی نداشته باشند ، اما اعتماد به نفس ، توانایی و تمایل به کار را نشان دهند ، بهترین شیوه ترغیب کننده است.
3. سطح بالایی از بلوغ: زیردستان ممکن است تحصیلات و تجربه لازم را داشته باشند ، اما نمی توان به آنها اعتماد کرد ، که نیاز به نظارت از رهبر دارد ، سبک شرکت کننده م isثر است.
4. سطح بلوغ بسیار بالا: زیردستان دارای سطح بالایی از تحصیلات ، تجربه و آمادگی برای مسئولیت پذیری هستند ، مناسب ترین شیوه تفویض اختیار است.

اگرچه این مدل بسیار ساده و از لحاظ نظری مناسب است ، اما مورد پذیرش جهانی قرار نگرفته است. به ویژه ، منتقدان به فقدان یک روش ثابت برای اندازه گیری بلوغ اشاره کردند. تقسیم ساده سبک های رهبری و عدم وضوح در مورد انعطاف پذیری در رفتار رهبر.

مدل رهبری موقعیتی دیگر ، مدل تصمیم گیری بود که توسط V. Vroom و Yotton توسعه یافت (Vroom، V. H.، & Yetton، P. W.، 1973) [13]. بر اساس مدل ، پنج سبک رهبری وجود دارد که بسته به میزان مجاز بودن زیردستان در تصمیم گیری استفاده می شود:

1. اقتدارگرا I: تمام تصمیمات رهبر به طور مستقل گرفته می شود.
2. اقتدارگرا II: رهبر از اطلاعات دریافت شده از زیردستان استفاده می کند ، اما سپس به طور مستقل تصمیم می گیرد.
3. مشاوره I: تصمیم مستقل مدیر براساس مشورت های فردی با زیردستان است.
4. مشاوره II: تصمیم مستقل مدیر براساس مشورت گروهی با زیردستان است.
5. گروه (شریک) II: تصمیمات همراه با گروه گرفته می شود.
6. قبلاً در مدل یک سبک "گروه I" وجود داشت ، اما از آنجا حذف شد ، زیرا تفاوت کمی با سبک "گروه II" داشت.

برای ارزیابی وضعیت توسط رهبر ، هفت معیار ایجاد شده است که عبارتند از: ارزش تصمیم ؛ در دسترس بودن اطلاعات و تجربه ؛ ساختارمند بودن مشکل ؛ معنای رضایت زیردستان ؛ احتمال حمایت از یک تصمیم واحد ؛ انگیزه زیردستان ؛ احتمال درگیری بین زیردستان.

هر معیار به سوالی تبدیل می شود که مدیر می تواند برای ارزیابی وضعیت از خود بپرسد.

این مدل برای ساختاربندی روش های تصمیم گیری بسیار مناسب است. با این حال ، خود مدل فقط یک مدل تصمیم گیری است ، نه رهبری. این روش نحوه مدیریت م subثر زیردستان را توضیح نمی دهد و در مورد چگونگی ایجاد انگیزه برای دستیابی به هدف در بین پیروان چیزی نمی گوید ، اگرچه خود ملاک ایجاد انگیزه برای زیردستان در فرایند تصمیم گیری در نظر گرفته می شود. این مدل ، به منظور اجتناب از تعارضات و نارضایتی زیردستان ، تنها با تصمیم گیری ، و برعکس ، در روند افزایش کارایی تصمیم با مشارکت زیردستان در فرایند اتخاذ آن است.

مدل رهبری موقعیتی استینسون و جانسون [11] نشان می دهد که یک سبک رهبری رابطه گرا در انجام کارهای با ساختار بسیار مهم است و میزان علاقه به کار باید هم از نظر ویژگی های پیروان و هم از نظر ماهیت کار تعیین شود. خودش

علاقه زیاد به کار در شرایطی موثر است که:

1. کار سازمان یافته است ، پیروان نیاز زیادی به موفقیت و استقلال دارند و دانش و تجربه دارند.
2. کار بدون ساختار است ، و پیروان نیازی به موفقیت و استقلال ندارند ، دانش و تجربه آنها زیر سطح مورد نیاز است.

علاقه کم به کار برای یک رهبر م whenثر است:

1. کار بسیار ساختار یافته است و پیروان به شرط داشتن دانش و تجربه لازم ، نیازی به موفقیت و استقلال احساس نمی کنند.
2. کار ساختار یافته نیست و پیروان با توجه به دانش و تجربه زیاد به موفقیت و استقلال نیاز زیادی دارند.

این مدل فرض می کند که ویژگی های پیروان در انتخاب سبک موثر برای یک رهبر بسیار مهم است.

در نظریه منابع آگاه ، F. Fiedler و J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] به دنبال بررسی روند دستیابی به عملکرد گروهی بالا بودند. این نظریه بر اساس موارد زیر استوار است:

1. تحت استرس ، رهبر بر مسائل کم اهمیت تمرکز می کند و توانایی های شناختی او از هدف اصلی منحرف می شود. در نتیجه ، گروه با تمام ظرفیت کار نمی کند.
2. توانایی شناختی رهبران اقتدارگرا بیشتر از عملکردهای گروهی با افراد غیر مستبد مرتبط است. با این حال ، در هر دو مورد همبستگی مثبت است.
3. اگر گروه از دستورات رهبر اطاعت نکند ، برنامه ها و تصمیمات قابل اجرا نیست. این بدان معنی است که ارتباط بین توانایی های شناختی رهبر و عملکرد گروه زمانی بیشتر است که گروه از رهبر پشتیبانی می کند.
4. توانایی های شناختی رهبر تنها تاثیری که گروه برای تکمیل کار لازم است ، افزایش می دهد.
5. رفتار اقتدارگرايانه يك رهبر بر اساس ماهيت رابطه او با زيردستان ، ميزان وظيفه ساختارمند و ميزان كنترل اوضاع تعيين خواهد شد.

فیدلر تحقیقی را انجام داده است که از مفاد اصلی نظریه منابع شناختی پشتیبانی می کند. با این حال ، در بیشتر موارد ، این میدانی نیست ، بلکه تحقیقات آزمایشگاهی است ، به عنوان مثال. سوال تعمیم این نظریه هنوز باز است.

یکی دیگر از مدلهای مدرن رهبری موقعیتی "مدل سه بعدی رهبری موقعیتی" توسط W. J. Reddin [9] است. این امر به عوامل موقعیتی مانند: فناوری ، سیستم ارزش سازمان ، رهبر رهبر و الزامات وی ، همکاران رهبر و زیردستان او متکی است.

استفاده از سبک نامناسب منجر به این واقعیت می شود که رهبر توسط زیردستان به عنوان ایفای نقش غیر معمول تصور می شود.

این مدل همچنین دو حالت رفتار رهبر را متمایز می کند: جهت گیری وظیفه ای و جهت گیری رابطه.

بر اساس این پارامترها ، دو ماتریس ساخته می شود: ماتریس سبک های رهبری و ماتریس درک سبک های رهبری.در نتیجه ، می توانید ترکیبات زیر را بدست آورید:

1. سبک جداسازی با ترکیبی از جهت گیری پایین نسبت به رابطه و کار مشخص می شود. زیردستان چنین رهبری را به عنوان یک بروکرات (فرار کننده) درک می کنند.
2. سبک وقف با جهت گیری وظیفه بالا و جهت گیری کم رابطه تعریف می شود. زیردستان چنین رهبری را به عنوان یک خودکامه خیرخواه (مستبد) درک می کنند.
3. یک سبک منسجم با درجه بالایی از جهت گیری رابطه و درجه پایین کارگردانی استفاده می شود. چنین رهبری توسط زیردستان خود به عنوان "توسعه دهنده" (مبلغ) تلقی می شود.
4. یک سبک متحد کننده هم جهت گیری وظیفه و هم رابطه را فرض می کند. برای زیردستان ، چنین رهبری به عنوان یک رهبر متحد (مصالحه گر) عمل می کند.

اگر سبک به درستی انتخاب شده باشد ، زیردستان رهبر را مطابق با اولین ویژگی (بدون پرانتز) درک می کنند. اگر اشتباه انتخاب شده باشد ، ویژگی های داخل پرانتز به مدیر اختصاص داده می شود.

اگر بخواهیم رابطه بین زیردستان و رهبر را ارزیابی کنیم ، این مفهوم جالب است ، با این حال ، هیچ چیزی در مورد اثربخشی گروه بسته به سبک رهبری نمی گوید. از این گذشته ، نمی توان به طور قطعی گفت که با درک رهبر به عنوان یک دیوان سالار ، این گروه م moreثرتر از درک او به عنوان یک فرد تهدید کار خواهد کرد.

بنابراین ، نظریه های شخصیتی موقعیتی می توانند اهمیت متغیرهای موقعیتی و فعالیت رهبر را در نظر بگیرند ، که کمبودهای نظریه های موقعیتی را جبران می کند. در عین حال ، تعداد مشکلات مرتبط با افزایش پیچیدگی مفاهیم نیز در حال افزایش است. نیاز به توسعه نه تنها روشهای شکل گیری سبک رهبری ، بلکه روشهایی برای ارزیابی شایسته متغیرهای موقعیتی نیز وجود دارد که توسعه آنها یک امر نسبتاً دشوار است و آن روشهایی که قبلاً توسعه یافته اند همیشه با معیارهای علمی مطابقت ندارند. شخصیت. به این مسئله انعطاف پذیری رفتار رهبر اضافه می شود. از یک سو ، نظریه های رفتاری امکان آموزش رفتار رهبری را فرض کردند ، اما از سوی دیگر ، هیچ کس مفاد اصلی نظریه ویژگی های شخصیتی را لغو نکرد. در این رابطه ، می توان گفت که حتی با تعیین صحیح پارامترهای شرایط و انتخاب صحیح سبک رهبری ، اجرای این سبک رهبری ممکن است برای یک شخص خاص کاری غیرممکن به نظر برسد.

نظریه های موقعیت-شخصیت

گروه نظریه های موقعیتی-شخصیتی موارد فوق را لمس می کند. در چارچوب آن ، هم ویژگی های روانی یک رهبر و هم شرایطی که در آن فرآیند رهبری انجام می شود ، به طور همزمان در نظر گرفته می شوند.

بنابراین ، E. Wesbur (E. Wesbur) اعلام می کند که مطالعه رهبری باید شامل ویژگی های فرد و شرایطی باشد که در آن عمل می کند.

به نظر K. Keis ، رهبری نتیجه سه عامل است: ویژگی های شخصیتی ؛ ویژگی های گروه و اعضای آن ؛ مشکل گروهی

S. Kaze می گوید که رهبری توسط سه عامل ایجاد می شود: شخصیت رهبر ، گروه پیروان او و موقعیت.

H. Gert و S. Mills معتقدند که برای درک پدیده رهبری لازم است به عواملی مانند ویژگی ها و انگیزه های یک رهبر ، تصویر او ، انگیزه های پیروان ، ویژگی های نقش رهبری توجه شود. "و" موقعیت ".

بنابراین ، این گروه از نظریه ها استفاده از رهبری را حتی بیشتر از نظریه ویژگی های شخصیتی محدود می کند ، زیرا نه تنها نیاز به داشتن یک رهبر برای داشتن خصوصیات ذاتی شخصی را مشخص می کند ، بلکه این ویژگی ها را فقط می توان در موارد زیر به کار برد. یک وضعیت خاص در نتیجه ، مشکل تربیت و توسعه رهبران وجود دارد که در این مورد امکان پذیر نیست و همچنین مشکل انتخاب رهبر برای موقعیت خاص.این ، به نوبه خود ، منجر به نیاز به توسعه روشهای معتبر می شود: اولاً ، تجزیه و تحلیل وضعیت ، و ثانیاً تجزیه و تحلیل ویژگیهای رهبری.

نتیجه.

همانطور که توسط F. Smith (F. Smith، 1999) اشاره شد ، در حال حاضر هیچ یک از مدلها امکان تعیین دقیق عناصر موقعیتی را که می توانند تأثیر م onثر بر اثربخشی رهبری یا تحت چه شرایطی داشته باشند ، فرض نمی کنند. بیشترین تأثیر

در ادامه اندیشه خود ، شایان ذکر است که مشکل در اینجا ، رویکرد اشتباه در تعیین عوامل موقعیتی نیست ، بلکه رویکرد اشتباه در درک پدیده رهبری است.

این بدان معناست که بیشتر اوقات ، رهبری به عنوان "رهبری م effectiveثر" شناخته می شود و نه رهبری به عنوان چنین. این تصور غلط از ترجمه نادرست اصطلاح خارجی "رهبری" ناشی شده است ، که در کشورهای انگلیسی زبان هم به معنای رهبری و هم رهبری است (بنابراین ، هیچ تفاوتی بین رهبری و رهبری وجود ندارد). در نتیجه ، رویکرد موقعیتی ادامه کاستی های رویکرد رفتاری و شخصی است ، زیرا اکثر محققان در چارچوب آن همچنان از سوء تفاهم رهبری استفاده می کنند ، اگرچه این درک را با متغیرهای موقعیتی تکمیل می کنند. در بیشتر موارد ، هیچ توجهی به خود پیروان و انگیزه آنها نمی شود و این دقیقاً ایجاد انگیزه درونی برای پیروان برای رسیدن به هدفی است که وظیفه اصلی رهبر است.

این امر ما را به نیاز به ایجاد مدل های جایگزین جدید رهبری موقعیتی سوق می دهد ، که در آن رهبری در ابتدا به درستی درک می شود و تنها پس از آن در یک زمینه موقعیتی خاص مورد توجه قرار می گیرد.

یکی از این تلاشها در مقاله دیگری توسط نویسنده ارائه شده است [1]. سه سبک رهبری را در نظر گرفت: رقابتی ، مکمل و مشارکتی. استفاده از یک سبک یا سبک دیگر به درجه اولیه بودن اعضای گروه بستگی دارد (در حال حاضر ، مطالعه این وابستگی در حال توسعه است). در عین حال ، این سبک های رهبری در پایان نامه کارشناسی ارشد نیز توسعه یافتند ، جایی که تعداد زیادی از متغیرهای موقعیتی که بر شکل گیری سبک رهبری تأثیرگذار بودند ، در زمینه سازمان برجسته شد.

ارزش این مدل در این واقعیت نهفته است که در ابتدا تجلی سبکهای رهبری شناسایی شده جدا از مدیریت مورد مطالعه قرار گرفت (نویسنده مطالعاتی که بر اساس آنها طبقه بندی سبکهای رهبری بالا ایجاد شده است T. V. Bendas). بنابراین ، این سبک ها حداقل اجازه می دهند خود را از تأثیر عامل رسمی بر اثربخشی رهبری جدا کنند ، که به ما ارتباط "خالص تر" بین جلوه های رهبری و فعالیت های گروهی می دهد.

با این حال ، مدل پیشنهادی فوق برنامه ریزی شده است که در چارچوب یک رویکرد یکپارچه ، سیستمی و فرآیندی ، شامل متغیرهای بیشتر و بیشتری در نظر گرفته شود ، توسعه یابد. به طور خاص ، وابستگی فوق العاده به سبک ها و موقعیت های رهبری در مدل گسترده تری به نام "مجتمع رهبری" [1] [2] گنجانده شده است که شامل در نظر گرفتن متغیرهایی مانند: ویژگی های رهبر ، شیوه رهبری با گروه ، ویژگیهای گروه و پیروان فردی و عوامل بیرونی تعامل دارد.

در پایان ، باید به درک رهبری ، اولاً به عنوان یک فرایند پیچیده اجتماعی-روانی ، و نه فقط به عنوان زنجیره ای از واکنش های رفتاری ، و ثانیاً ، به عنوان فرآیندی که با انگیزه پیروان مرتبط است ، در عین کارآمدی ، توجه کرد. فقط یک عارضه جانبی است. نظریه مدیریت به نظریه رهبری توجه دارد نه رهبری. اما ، به طرز عجیبی ، این رهبری واقعی است که به افزایش بهره وری فعالیت ها در چندین نوبت کمک می کند. بیشترین کارآیی زمانی حاصل می شود که رهبری را به عنوان روبنایی بر رهبری در نظر بگیریم و بدین وسیله اجزای منطقی و انگیزشی را ترکیب کنیم.

فهرست کتابشناسی:

1. آودیف پ.دیدگاه مدرن در مورد شکل گیری سبک های رهبری در یک سازمان // چشم اندازهای اقتصاد جهانی در شرایط عدم قطعیت: مطالب کنفرانس های علمی و عملی آکادمی تجارت خارجی کل روسیه از وزارت توسعه اقتصادی روسیه. - M: VAVT ، 2013. (مجموعه مقالات دانشجویان و دانشجویان کارشناسی ارشد ؛ شماره 51).

2. Avdeev P. جهتهای مدرن توسعه رهبری در سازمانهای تجارت خارجی // چشم اندازها و خطرات توسعه اقتصاد جهانی: مطالب کنفرانسهای علمی و عملی VAVT / آکادمی تجارت خارجی روسیه از وزارت توسعه اقتصادی روسیه. - M: VAVT ، 2012. (مجموعه مقالات دانشجویان و دانشجویان کارشناسی ارشد ؛ شماره 49).

3. Tebut L. G.، Chiker V. A. روانشناسی اجتماعی سازمانی SPb.: Rech ، 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. A نظریه اثربخشی رهبری. نی.: مک گرو هیل 1967

5. فیدلر ، F. E. و گارسیا ، J. E. رویکردهای جدید رهبری ، منابع شناختی و عملکرد سازمانی ، نیویورک: جان وایلی و پسران. 1987

6. هرسی پی ، بلانچارد کی اچ. بنابراین شما می خواهید سبک رهبری خود را بدانید. آموزش و توسعه (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. یک نظریه مسیر-هدف از اثربخشی رهبری. فصلنامه علوم اداری 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S.، Jermier J. M. جانشین رهبری: معنا و اندازه گیری آنها. رفتار سازمانی و عملکرد انسانی 23 (3). 1978.375-403.

9. رددین. W. اثربخشی مدیریتی N. Y.، 1970.

10. اسپنسر ، هربرت. مطالعه جامعه شناسی. نیویورک: D. A. Appleton. 1841

11. استینسون J. E. ، جانسون T. W. نظریه هدف رهبری: یک آزمون جزئی و اصلاح پیشنهادی // مجله آکادمی مدیریت -18 ، شماره 2 ، 1974.

12. تانن باوم. R. رهبری و سازمان. رویکرد علوم رفتاری N. Y.، 1961.

13. Vroom V. H.، Yetton P. W. Leadership and تصمیم گیری. انتشارات دانشگاه پیتسبورگ: پیتسبورگ. 1973